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日志

 
 

曾朝晖:大宇,韩国人的骄傲与伤痛  

2007-04-16 11:54:16|  分类: 品牌 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 大宇曾经是韩国民众心目中的骄傲。不仅因为大宇汽车仅用不到20年的时间崛起成为世界汽车业的巨无霸之一,创造了汽车业的一个速成神话,而且因为其迅速扩张成为一个多元化的庞大商业帝国,除汽车之外,还涵盖了电子、通信、建筑、化工、金融等诸多领域。

大宇集团于1967年开始奠基立厂,其创办人金宇中从一名纺织品推销员做起,经过30年的发展,在政府的政策支持和银行的信贷支持下,通过在海内外的大力购并,大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国:

以1998年为例。大宇集团总资产高达640亿美元,营业额占韩国GDP的5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业多达41家,海外公司数量创下600家的记录。

大宇鼎盛时期,海外雇员多达几十万,大宇成为国际知名品牌。更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的1997年,大宇不仅没有被危机困倒,反而在国内的排名中由第4位上升到第2位,金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。

然而,超速发展的背后,大宇背负了高额的债务。1997年底韩国发生金融危机后,其他企业集团都开始收缩,但大宇仍然我行我素,结果债务越背越重,而与此同时,债权金融机构又开始收回短期贷款,政府也无力再给它更多支持。

尤其是1998年初,韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后,其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面,努力减轻债务负担。大宇却认为,只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此,它继续大量发行债券,进行“借贷式经营”。

1998年,大宇发行的公司债券达7万亿韩元(约58.33亿美元),到第4季度,大宇的债务危机已初露端倪,在各方援助下才避过债务灾难。1999年3月,一意孤行的大宇集团不顾自身的巨额债务,继续扩张,接收三星汽车。

1999年7月中旬,背负近800亿美元债务的大宇集团终于不堪重负,开口向政府紧急求援,在严峻的债务压力下,如梦初醒的大宇作出了种种挽救的努力,但为时已晚。7月27日,大宇因“延迟重组”,被韩国4家债权银行接管;8月11日,大宇在压力下屈服,割价出售两家财务出现问题的公司;8月16日,大宇与债权人达成协议,在1999年底前,将出售盈利最佳的大宇证券公司,以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等,大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成,表明大宇已处于破产清算前夕,遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中,经营依然不善,资产负债率仍然居高。

1999年11月1日,大宇集团向新闻界正式宣布,该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职,以表示“对大宇的债务危机负责,并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为,这意味着“大宇集团解体进程已经完成”,“大宇集团已经消失”。

反思大宇集团的失败,有着多方面的原因。

1、举债经营

大宇的掌舵人金宇中一直信奉依靠政府举债经营是企业取得大发展的理想出路:通过大规模举债,达到大规模扩张的目的,最后实现“市场占有率至上”的目标。

举债具有财务杠杆效应。而财务杠杆效应是一把“双刃剑”,既可以给企业带来正面、积极的影响,也可以带来负面、消极的影响。其前提是:总资产利润率是否大于利率水平。当总资产利润率大于利率时,举债给企业带来的是积极的正面影响;相反则给企业带来负面、消极的影响。

金宇中在创业前期正赶上政府主导型开发政策大行其道的时候,加上金宇中的父亲曾是韩国总统朴正熙的老师,金宇中在发展初期得到政府的大力支持,他很容易从银行得到各种贷款用于兼并其他企业,大宇因此飞速膨胀。

20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”,建立了集团总裁制度,大宇集团初具规模。从20世纪90年代开始,金宇中将目光转向了国外,提出“世界经营”的口号,在海外设立了各个行业的很多公司,一时间大宇成了韩国的骄傲。

不可否认,金宇中在创业初期的确依靠政府的贷款将企业带到了一个高度。也正因为如此,金宇中不能接受稳健的经营思想,对举债经营越来越自信。他号召的“世界经营”实际上仍然依靠政府的支持,海外工厂大部分都是利用当地贷款建成,根本不讲财务结构与债务比例。贷款是要付利息的,这占去了大宇相当大的一部分收入。

一个靠四处借债发展却没有多大盈利的企业就算再强大也只是表面的浮华。财务结构不合理就不能称为健康的企业,也不可能有长远的发展。

2、过度扩张

韩国的大企业集团是20世纪60年代在政府的扶植下发展起来的,在韩国的经济腾飞过程中功不可没。大宇集团在30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”,金宇中被韩国人称为“兼并大王”的原因就在于此。在政府的推波助澜下,大宇集团跟其他财阀一样,通过举债经营迅速扩张。

大宇十分肯定“大马不死”理论,认为企业规模越大,就越能立于不败之地。纵观大宇的发展史,可以说是超速发展。从20世纪70年代起,金宇中利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业,将大宇的经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。

大宇这样做的效果也确实明显,一个名不见经传的小贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团。金宇中在大宇的成长过程中尝到了兼并的甜头,所以他对“兼并”情有独钟。在海外扩张中也用了同样的手法,而且速度更快。 1993年金宇中提出“世界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有150多家。而到1999年年底增至600多家,等于每三天增加一个企业。

这种不计后果的过度扩张,不可避免地遭遇“成长断层”等管理方面的问题:战略发生偏差,企业家对自己的企业发展方向产生迷茫,偏离自己最初的目标;企业内部的管理失控、指挥失灵、信息不能有效地传达等等。大宇所经营的领域包括了很多毫不相关的行业,在管理上不能互相渗透,管理的成本不断提高;,在经营上也不能相互融合,造成了很多资源的浪费。

过度扩张带来的另一后果是消化不良,大宇常常还没有来得及整理已有的企业,就又得去接手新的企业,致使很多新并购企业不仅不能扭亏,反而经营越来越困难。由于被兼并的很多企业本身就经营不善,有的甚至负债累累,所以兼并得越多,大宇的债务负担就越重,而且由于兼并速度过快,大部分债务没有得到妥善处理。这意味着从兼并开始就埋下了祸根,在能够继续取得贷款的情况下固然不成问题,而一旦出现金融阻塞,危机就会爆发。

3、独断专行

金宇中的勤奋是业界所共知的,事必躬亲是他经营的一大特点。从创业时期的布料贸易到后来“世界化经营”时期的海外工厂布建他都自始至终亲历亲为,以至于到20世纪90年代他每年有近2/3的时间飞行于世界各地。

这种作风在创业初期当然是值得称道的,因为可以提高决策效率并鼓舞员工士气。但是随着经营的多样化以及经济全球化速度的加快,仅凭一个人的智慧和决断是很难应付的,作为一家大集团的首脑,每天忙于具体事务,他拿什么时间去研究世界经济新潮流,他又怎样去把握公司的宏观方向?

事必躬亲的做法使金宇中养成了独断专行的习惯,公司的经营决定很少是群策群力的结果。1997年,金宇中准备在乌克兰建立汽车工厂时遭到公司经营班子的一致反对,但他一意孤行,投资了2亿美元,结果由于需求不足彻底失败,该厂一直没有启动。为了制造经营假象以获取当地贷款,金宇中甚至不惜将国内生产的整车运到乌克兰边境,解体后再到当地工厂重新组装,独断专行已到极端。

1997年底,金大中政府上台时,韩国经济正处于风雨飘摇之中。为推动企业结构调整,金大中政府确立了针对财阀企业的“5+3”原则。五大基本原则包括:提高企业经营的透明度,取消子公司间的相互支付担保,彻底改善财务结构,强化核心经营领域,加强大股东及经营班子的责任。三项补充原则是,改革财阀企业对第二金融圈的支配权,限制集团内部互相出资并中断不公正内部交易,防止大财阀变相继承或赠予财产。

仗着与金大中的特殊关系,金宇中对结构调整不屑一顾。他甚至向金大中进言,应采取朴正熙时期的对策,以大财阀为主导,通过促进出口克服危机,这与政府的企业改革方向完全是背道而驰,金大中从此拒绝了与金宇中的单独会面。在韩国的大财阀基本上都收缩战线,进行内部调整时,大宇仍然视扩张为惟一真理,认为只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过这场危机,因此它继续大量发行债券,进行“借贷式经营”。

在严峻的财务形势下,金宇中错误判断形势,认为自身规模庞大,政府不会弃之不管,于是不顾巨额债务缠身,视债权银行警告于不顾,再次扩张,使大宇贻误了结构调整的时机。

在火烧眉毛之际,大宇也曾提出过一项所谓“迄今最为严厉的改革方案”,却直接导致了它的“熄火”。

2000年10月31日,大宇汽车经营方提出将54个营业单位缩减为39个,职员裁减3500人,估计节省费用近5000亿韩元。但根据韩国的传统,如果劳方对结构调整方案表示强烈反对的话,该计划则无法正常实行。正如舆论所预测的,大宇的工会部门以前任社长已定下5年雇用保证为由,坚决反对大幅裁员,从而直接导致大宇的最后一根香火——大宇汽车的迅速“熄火”。

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